Hablar de liderazgo es algo que ya está alcanzando dimensiones extraordinarias. Tal es así, que como he leído en alguna red social, en tono humorístico, estamos a punto de tener más líderes que personas, o más líderes que tratados que hablan sobre liderazgo.
Realmente, es un tema excesivamente manoseado y del que excesivamente se habla, con o sin conocimiento, con o sin experiencia al frente de equipos, con o sin haber leído más que algunos documentos llenos de frases bonitas y de “motivación de bolsillo”. En más una formación y charla, siempre he dicho que cuando se habla de liderazgo, en muchas ocasiones, se hace como un eufemismo para no hablar de mando, de jefatura y que si pudiéramos decirlo en román paladino, podríamos definirlo como “el arte de mandar bien” en palabras de mi admirado Tte General Gan Pampols (lectura recomendada “El arte de mandar bien”. Editorial Plataforma Editorial. 2022)
El líder no siempre tiene que ser necesariamente, el amigo de su gente, el “colega” que todo lo tolera y está imbuido de un halo de empatía y entendimiento. NO. El líder, en función de la situación que se presente, tendrá que ser así y en otras muchas tendrá que convertirse en mando, en jefe que dice lo que tiene que hacerse para cumplir con el objetivo marcado y en un plazo previsto. Lo demás es poesía que tan solo sirve para regalarse el oído.
En una situación así, nos encontramos con una forma de liderazgo mediocre, que desaprovecha oportunidades para ejercer esa certidumbre que su equipo le pide (el líder absorbe la incertidumbre de los demás). Personas así, son las que teniendo responsabilidad, se bloquean, no toman decisiones y permiten que las circunstancias pasen sobre ellas, sin más acción que una lenta espera.
También recomiendo la lectura del libro de Jenofonte “Anábasis”, donde se expone lo que es el paradigma más asombroso de un liderazgo en situaciones complicadas, en condiciones extremas. El libro, un auténtico manual de enseñanza del arte de buen mandar, relata una extenuante vuelta a casa de unos soldados, a los que se va a exigir todas sus fuerzas físicas y mentales, todas sus habilidades y destrezas, toda su inteligencia e intuición para, exprimidas al máximo estas cualidades, poder completar la travesía.
Un líder mediocre, en una situación delicada y donde tenga que enfrentarse a dificultades, peca de inacción, se bloquea y deja que las circunstancias pasen por encima. Un líder tiene que liderar, mandar, coordinar, establecer objetivos, motivar… un mediocre no sabe hacer todo esto.
Por este motivo, conviene también hablar del anti líder, de esa persona que creyéndose líder y estando al frente del gobierno de un equipo o grupo de trabajo actúa de una forma que no es la esperable.
Podríamos decir que esta es la conducta de un «líder»:
- Bloqueo e incoherencias. Sus palabras no acompañan a sus acciones. Su lenguaje verbal y también de forma muy evidente el no verbal lo delata, pues transmite nerviosismo, falta de confianza en lo que debe hacer. Para dar apariencia de control de la situación, su actitud salta de un estilo participativo, con la intención de recabar una forma solidaria de actuación, a una actitud autoritaria, para dar (para darse más bien) la sensación de que está al frente de la situación y que como líder, sabrá llevarla adecuadamente. Todo esto va a generar un patrón de comportamiento que genera inseguridad y falta de confianza entre su equipo.
- Posiciones ambiguas. Esta actitud está relacionada con la anterior y es más presente en líderes con falta de formación y experiencia en la mayoría de las ocasiones. Hay situaciones en las que un líder debe tener una respuesta clara y muy concreta y en lugar de tener una actitud así, lo hace pasando de un estilo a otro y cuando observa que el equipo se da cuenta de su ineficacia como líder, adopta una postura de dejar hacer y que sean los demás los que hagan lo que estimen conveniente. Esta actitud es blanda y muestra, como en las anteriores, que las circunstancias sobrepasan las capacidades de la persona que tiene la responsabilidad de un equipo.
- Actuación hiperactiva. Cuando un líder no es capaz de realizar concretamente su función, cuando no sabe distinguir entre lo que es urgente y lo que es importante, cuando un líder no sabe delegar, la actitud habitual es la de saltar de un proyecto a otro, de una tarea a otra sin rematar ninguna. Es una actitud inconsciente que busca mostrar una capacidad que interiormente se sabe escasa.
Estas actitudes terminan con un desgaste emocional que agota tanto a la persona como a su equipo, independientemente de si el resultado final de un proyecto concreto, es exitoso o fracase. El agotamiento va minando la motivación, genera descontentos y elimina la confianza que es clave para el compromiso y sobre todo, acaba siendo un claro síntoma de falta de capacidad.
Por esta razón es importante asignar cometidos a una persona, en función de sus capacidades porque de lo contrario, se estaría actuando de una forma cruel y también alejada de un liderazgo ético.
Si se desea de forma malvada, destruir a una persona, nada hay más cruel y eficaz que situarla en cometidos muy por encima de sus capacidades. Y por el contrario, si te asignan un cometido para que el consideras que no tienes la capacidad suficiente, no tienes otro camino que el de adquirir los conocimientos adecuados y actuar con humildad.