Personaliza el liderazgo

Artículos, Coaching

Hace muy poco he finalizado un proceso de coaching ejecutivo a una persona, que ocupa un puesto de alta dirección en su empresa. Me pidió apoyo para poder conjugar y saber aunar el esfuerzo de sus directores como si todos fueran uno.

Me encanta cuando veo personas con alta responsabilidad que solicitan apoyo en este tipo de habilidades, que no son nada técnicas, de hecho que se las llama habilidades blandas, aunque a mi me gusta llamarlas “habilidades esenciales”, donde el fin es conseguir el mejor desempeño profesional. En este caso, ha sido una persona de más de 45 años que lleva en funciones directivas hace más de 8 años y que ha sido ascendido hace menos de dos años a un puesto superior donde tiene competencias de la empresa en España, ampliando su responsabilidad a otros países vecinos. Además en el último año ha tenido cambios en casi todos sus directores y se le ha descolocado el equipo que tenía inicialmente.

 

Inicio del proceso de coaching ejecutivo.

Las dos primeras sesiones de Arturo (nombre ficticio) fueron para que él me pusiera en antecedentes de su visión, de cómo percibía el problema y qué acciones había tomado para conseguir esa super-unión que pretendía en sus directores (concretamente 5 personas). Tenía que concretarme qué meta, qué objetivo quería. Esto nos costó un poco pues los objetivos deben ser todo lo medibles posible, específicos, si se puede incluso tangibles y por supuesto que sean alcanzables, de lo contrario trabajaríamos sobre un imposible.

 

Sensaciones del cliente durante el proceso.

Arturo tenía la sensación que no sabía transmitir las instrucciones de forma precisa o también que sus directores no se empleaban con la debida diligencia. Estaba realmente preocupado.

Durante un total de 8 sesiones en casi cuatro meses, donde la sesión más larga fue de 90 minutos, le propuse a Arturo que se pusiera en la piel de sus directores y se planteara si la forma que tenía de dirigir era la que él admitiría. Le sugerí que expresara lo que pensaría Rosana (nombre ficticio) una de las directoras que estaba a sus órdenes, que llevaba más de 5 años trabajando en la misma empresa y que estaba ahora en ese puesto de dirección por promoción interna que incluso la había provocado un traslado voluntario desde su Valladolid natal, donde antes trabajaba, hasta Madrid, donde ahora trabajaba a las órdenes de Arturo.

También le propuse a Arturo que me contase cómo eran cada una de estas personas, qué estilo de trabajo tenían y qué características personales y profesionales eran más destacables. Le propuse a Arturo que escribiera en varias columnas estas características sin que yo tuviera que saber mas que los detalles, los adjetivos que él aplicaba a cada una de estas personas que él dirigía. Realmente Arturo tenía un alto concepto de cada director y valoraba mucho su profesionalidad tan solo le faltaba aunar esfuerzos, más bien, saber aunar esfuerzos. Ahí resultó evidente que cada persona era diferente, que cada una de esas personas que ocupaba un puesto de dirección tenía una forma diferente y que el único nexo en común era Arturo. Por lo tanto quien debía poner solución a este “problema” era precisamente él.

 

Parte final del proceso de coaching ejecutivo.

Fue cuando el propio Arturo me dijo ” … va a ser que yo tengo que comportarme con cada uno de mis directores, como cada uno quiere que se le trate…pero ¿así es cómo uno a mi equipo? ¿así es como consigo que todos vayan hacia el mismo objetivo?”

Mi respuesta fue muy sencilla: “prueba a ver”.

Le propuse una serie de acciones para personalizar el liderazgo y a modo de metáfora le dije, que muchas veces, el jefe tiene que imaginarse que está en una gran mesa donde al otro lado tiene diferentes personas que juegan a juegos diferentes. Unos juegan al mus, otros al tute, otros ajedrez, otros póker, otros …. por lo que debe ser él quien se adapte normalmente a lo que juegan los demás, porque si con el que juega ajedrez se comporta como si fuera un juego de cartas de esos que se grita o al revés… el resultado no sería muy satisfactorio e incluso su “compañero de juego” podría no entender muy bien por qué si él tenía delante un tablero de ajedrez, se le gritaba poniendo de forma sonora uno de los peones sobre la mesa, pues al ajedrez se juega en silencio, lo mismo que a muchos juegos de la baraja española se juega levantando la voz.

El progreso de Arturo fue estupendo, de hecho reconozco que con la sesión número 6, le dije que había llegado a la meta que se había planteado y me dejé llevar por él para acompañarle durante dos sesiones más porque necesitaba como él decía “un poquito de más seguridad”

 

Cierre del proceso.

La última sesión fue la de un ejecutivo que está satisfecho con su nuevo estilo de liderazgo y que tiene la seguridad que su equipo trabaja en la misma dirección, con un estilo común y donde todos le tienen a él una gran estima. Quedamos en vernos en un par de meses para ver si necesita algún tipo de ajuste, aunque me temo que va a ser más bien para compartir un café.

 

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